Petr Baron: Contra curentului

Teniși, ochelari cu rame foarte colorate, jeanși și tricou cu mânecă scurtă, care lasă să se vadă brățările, constituția sportivă și tatuajele. Este, probabil, portretul-robot pentru un fondator din domeniul tech, nicidecum pentru șeful unui grup bancar cu prezență regională. Dar nimic din povestea lui Petr Baron nu este așa cum te-ai aștepta.

S-a născut în Rusia, la Moscova, a crescut și a studiat începând de la 13 ani în Marea Britanie, dar a lucrat cea mai mare parte a carierei lui în Ucraina, țara celor doi bunici ai săi.

„Oamenii se luptă mereu cu alți oameni. Dar când e vorba de propriul tău popor… La început a fost șocant și foarte greu de crezut. Apoi am fost foarte activi ca organizație în încercarea de a ajuta oamenii din Ucraina. Este tragedia vieții noastre. Și voi (cei din România – n. red.) o simțiți, dar (…) pentru cei ca mine e un coșmar. (Vladimir Putin – n. red.) a făcut cea mai mare greșeală din viața sa și, potențial, cea mai mare greșeală a Rusiei din punct de vedere istoric”, spune cu sinceritate Petr Baron, CEO al băncii tbi. El afirmă că în prezent sunt 50 de cetățeni ucraineni care lucrează în cadrul tbi. „România, Bulgaria și Grecia sunt piețele noastre principale. De asemenea, operăm în Germania, Lituania, dar de la distanță, nu avem oameni pe teren. Avem și birouri-satelit: un birou la Kiev, unde se află echipa noastră de cercetare și dezvoltare (R&D) și o echipă în Tbilisi. A fi multicultural este ceva extrem de natural. Avem 16 naționalități și ne mândrim cu asta.”

La 42 de ani pe care urma să îi împlinească la doar câteva zile după discuția cu Forbes România, Petr Baron are deja o experiență cu care foarte puțini dintre bancherii din România se pot lăuda.

„Pot să spun sincer, cu mâna pe inimă, că bugetul pentru anul 2023 este cel mai dificil pe care a trebuit să îl fac vreodată (…) Am mulți prieteni în domeniul private equity, în Londra, iar ei îmi spun că, pentru următoarele șase luni, toată lumea este pregătită să vorbească despre afaceri, să se uite la afaceri, dar nimeni nu este pregătit să ia o decizie. Pentru că încă nu există vizibilitate. Nimeni nu știe”, spune Petr Baron, care are deja la activ o altă criză importantă, cea din urmă cu mai bine de un deceniu. „Eu conduceam o bancă mare la acea vreme, în Ucraina. Și a venit criza. Era un dezastru total în ceea ce privește funcționarea pieței. Și sistemul juridic era un dezastru. La fel și Banca Centrală, guvernul sau președintele. Aveam 28 de ani când a început criza”, adaugă Baron, care consideră că lucrurile pe care le-a învățat în anii de criză în Ucraina nu le-ar fi putut învăța în altă parte.

„A fost un iad. Eram atât de tensionat încât mă duceam la culcare tremurând. Nu știam dacă vom reuși să rămânem pe linia de plutire. Banca Centrală a înghețat retragerile de bani, așa că nu mai puteau fi retrași bani, dar aveam cazuri de oameni cu situații grave, chiar disperate – pierduseră pe cineva din familie, aveau nevoie de medicamente”, rezumă Petr Baron experiența sa de pe piața bancară din Ucraina în timpul crizei de după 2008, dar constată că banca a ieșit mult mai puternică. Ba, mai mult, restructurarea cu succes a operațiunilor i-a permis acționarului principal al băncii, TBIF Financial Services, deținut la acea vreme de grupul cu acționari israelieni Kardan, să vândă afacerea sa din Ucraina. Petr Baron a rămas ca vicepreședinte responsabil pentru strategie în cadrul TBIF, care opera în România, începând din 2002, compania tbi leasing. Era anul 2012, iar TBIF mai făcea un pas și intra oficial pe piața bancară din România, după ce cu un an înainte cumpărase filiala bulgară a Nova Ljubljanska Banka din Slovenia.

Dar grupul Kardan era decis să iasă din toate afacerile sale în domeniul financiar, iar Petr Baron joacă un rol important și în achiziția TBIF, în 2016, de către grupul leton 4finance, unul dintre cei mai mari jucători din Europa în domeniul creditelor de consum accesibile online.

„Îl cunoșteam foarte bine pe Kieran Donnelly (CEO al 4finance la momentul respectiv – n. red.), așa că am fost o punte foarte bună între oamenii care lucrau aici, pe care îi cunoșteam, și această nouă viziune, pentru că am fost foarte expus la sectorul fintech și la provocările bancare, în general”, justifică Petr Baron numirea sa începând din anul 2016 ca CEO al TBIF Financial Services.

„M-am alăturat noii echipe care a început să se formeze în 2016. În tot acest timp, am crescut de cinci ori afacerile noastre și am crescut de patru ori portofoliul nostru de depozite”, rezumă Petr Baron rezultatele tbi bank România din momentul venirii sale ca lider al băncii.

Mai exact, tbi bank a încheiat anul trecut cu un profit net de 27,5 milioane de euro, cel mai bun rezultat anual din istoria sa. Banca a gestionat anul trecut aproape 1,25 milioane de cereri de finanțare şi a acordat aproape 500.000 de împrumuturi. Activele totale ale băncii au crescut cu aproape 30% anul trecut, la 710 milioane de euro, în timp ce portofoliul de împrumuturi a ajuns la 544 de milioane de euro. România, cea mai mare piaţă, a fost lider din perspectiva creşterii şi a contribuţiei la performanţa companiei în ansamblu.

„Cu siguranță vrem să ne extindem mai mult. Dar orice nouă expansiune implică investiții, iar investițiile cresc costurile și diminuează profitabilitatea. Și mai avem încă mult de valorificat din oportunitatea de a cuceri mai mult din piețele pe care suntem prezenți, în România, Bulgaria și Grecia. Ne uităm și la alte piețe adiacente din Europa de Sud-Est, la Serbia, de exemplu, o piață de șapte milioane de locuitori insuficient penetrată, dar insuficient de bine reglementată, unde nu regăsim niveluri comparative de acces la date, procese automatizate, schimb de date șamd. De aceea, piețele UE oferă oportunități mai bune pentru investiții, fie prin înființarea de la zero a unei filiale, fie prin achiziționarea unor jucători mici care au afaceri fintech sau afaceri de finanțare a consumatorilor, pentru a putea construi restul operațiunilor noastre.”

În aceste condiții, ar trebui să ne așteptăm în acest an la noi rezultate-record? Răspunsul bancherului vine imediat: „Anul acesta este chiar mai bun. Rezultatele noastre financiare pentru cele 9 luni ale anului 2022 arată un profit net de 30,2 milioane de euro – care este deja mai mare decât rezultatul obținut pe întreg anul 2021. Cu o creștere a afacerilor peste nivelul pieței, o poziție de lichiditate foarte solidă (LCR – 511%) și o eficiență operațională în continuă îmbunătățire (CTI – 48%), banca a obținut un ROA (return on asset – randamentul activelor – n. red.) foarte puternic – 5% și un ROE (return on equity – randamentul capitalurilor proprii – n. red.) de 23%. Astfel de rezultate ne permit să rămânem una dintre cele mai profitabile și eficiente bănci din regiunea Europei de Sud-Est. Și, da, știm că anul viitor vor fi multe pericole și incertitudini la orizont, dar aspirația noastră este să continuăm să creștem pentru că vedem o mare oportunitate în a fi o bancă de tip challenger în toată regiunea. Credem că avem o cultură potrivită”.

Totuși, cum a reușit tbi bank să obțină aceste rezultate într-o piață bancară românească supraaglomerată, care a marcat câteva exituri importante în ultimii ani? „Noi am văzut oportunitatea de a construi un tip de organizație diferită de cele cu care suntem în competiție. Suntem proiectați și gândim într-un mod similar cu cel în care gândesc multe fintech-uri, ținând, totodată, cont de cadrul de reglementare, întrucât am început ca o bancă, dar am avut întotdeauna în minte consumatorul.” Practic, spune el, pe măsură ce banca s-a dezvoltat, a constatat că în loc să se limiteze la vânzarea de credite și să utilizeze comercianții ca pe un canal de vânzare, are oportunitatea de a construi un ecosistem care să includă comercianții (și interesul lor să își crească vânzările și să caute parteneri care se pot implica și care au experiență de piață pentru a-i ajuta să își stimuleze vânzările) și consumatorii, aflați în căutarea celor mai bune oferte.

„Călătoria a început de la tbi, care a fost un business destinat finanțării consumatorilor, ce a evoluat ulterior la o afacere bancară, iar acum facem următorul pas al evoluției, în care trebuie să ne transformăm într-un ecosistem axat pe client și retailer. În mare parte, a pune aceste elemente împreună reprezintă definiția unui fintech. Fintech-ul ține de cultură și, în primul rând, de oamenii care vor să facă lucrurile diferit, care nu se gândesc doar la un proces în sine, ci văd procesul ca o coloană vertebrală a experienței clientului. Este, totodată, o chestiune ce ține de mentalitate și de oamenii care se alătură organizației noastre”, spune nonconformistul bancher, care își împarte viața între București, Atena, Sofia și Londra, orașul în care locuiește.

„Realitatea este că oamenii nu mai au timp. Trăim într-un mediu în care viteza schimbului de date ne suprasolicită creierul, iar ca specie umană nu am evoluat suficient de repede pe cât a evoluat schimbul de date. Gândiți-vă cât timp petreceți acum pe WhatsApp sau pe e-mail în comparație cu acum 10 ani și cum, în urmă cu 20 de ani, memoram numărul de telefon al tuturor cunoscuților.” Numai că, între timp, băncile s-au preocupat mai degrabă de propria evoluție și de reglementări. „Acest lucru s-a putut întâmpla pentru că întotdeauna a funcționat principiul «Noi vom construi și ei vor veni și vor cumpăra».” Astfel, chiar dacă a crescut atât de mult întregul ciclu de inovare și așteptările clienților noștri, băncile sunt în continuare foarte rigide. „În bănci, oamenilor le este frică să ia decizii. Ceea ce ne diferențiază este cultura noastră unică în care oamenilor li se permite să facă greșeli, să învețe din ele și să continue să inoveze. Mai simplu spus, credem cu tărie în învățarea continuă, în filozofia Kaizen. Dar nu greșeli mari, pentru că eu cred că în bancă este foarte dificil să faci o greșeală foarte mare, deoarece există atât de multe măsuri de protecție, de la autoritatea de reglementare la cadrele interne, la un fel de separare a responsabilităților. (…) Citesc chiar acum o carte numită Startup Nation, despre secretul inovației din Israel. Și ei descriu o cultură interesantă: în armată, nu ești învinuit pentru o greșeală, atât timp cât nu a fost un risc stupid și necalculat”, spune Petr Baron, care menționează o schimbare care trebuie să se petreacă, deoarece, în lipsa ei, realitatea industriei bancare ar deveni din ce în ce mai depășită. „Fuziunea dintre fintech și sectorul bancar nu s-a produs încă pe deplin la scară largă. Se poate spune că unele grupuri fac o treabă bună, cum ar fi ING, Santander sau JP Morgan. Dar vedem, oare, aceste exemple în partea noastră de lume? Nu suficient și tocmai aici credem că abordarea noastră este cea a viitorului și vedem că acest lucru se întâmplă deja. Îmi place expresia «Viitorul este deja aici, dar nu este încă distribuit în mod uniform!» a lui William Gibson, și avem exemple fantastice de bănci de succes, precum Kaspi Bank, din Kazahstan, monobank, din Ucraina, și putem merge mai departe, în Asia, unde avem ca exemplu Alipay și altele. Există o mulțime de inovații reale, care se intercalează în modul în care companiile interacționează cu consumatorii, în modul în care se pregătesc pentru a fi întreprinderile viitorului, în loc să devină dinozauri ai trecutului.”

27,5 milioane de euro a fost profitul net realizat anul trecut, cel mai mare din istoria băncii

30,2 milioane de euro a fost profitul net în primele nouă luni ale acestui an, un nivel record pentru tbi bank

„A fi multicultural este ceva extrem de natural. Avem 16 naționalități în companie și ne mândrim cu asta; mulți colegi au văzut soluții inovative pe piețele lor și pot să le aducă în cadrul organizației.”